若手営業マンが次世代リーダーに転身。それが『勝ち組企業』への条件。
（営業マンはここを読め！)
いま求められる企業の『生き残り』の条件は、『従業員の資産価値の最大化』だ。
つまり、既存の営業マンがもつポテンシャルを最大に引き出すことができるかどうかが、これからの企業の競争力に大きく影響してくる。
そのことを証明する事例としてアール・トゥの山口代表の事例をご紹介したい。
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同氏が以前勤めていたベンチャー企業では、『強い営業部隊をつくる』ということに課題をもっていた。
そして次のようなことを何年も続けていた。
営業部隊の『最小化』・・・売れない営業マンはリストラしろ！
人件費の縮小である。これにより、いくらかの利益が生まれたが、現場では不平不満がたまっていた。なぜなら働かない高給取りが上に何人もいたからである。
営業部隊の『最適化』 ・・・次は、配置転換しろ！
営業成績のよい、生きのよい人材を成長事業に投入していった。しかも半年〜１年間という短期スパンでの入れ替えなので、引き継ぎの都度、顧客から『また担当替わるの？』と混乱を招いてしまう・・・。
営業部隊の『最大化』 ・・・営業マンをジャブジャブ採用しろ！
成長事業にどんどん中途採用をしていった。その結果、営業部隊の８０％が入社１年未満の新入社員といった状態に。しかも『営業マンがこんなにいるのになんで成果が上がらないんだ！』と、またリストラを始めていくことになる・・・・。
これを何年も繰り返していくうちに、最悪の事態が表面化してきた。
顧客の不満足である。
『オタクの会社とは長く取引してるのに、わけの分からない新人を担当にしやがって！』と、お客さんがどんどん離れていった。
さらには営業マンの退職が続く。売れないと、どんどんプレッシャーが強くなっていく。
その結果、中堅社員は次々と辞めていくことに。
その理由は『会社の志向が利益優先で短絡的。現場の声も聞かないし、未来はないな･･･』というものであった。
重要なのは、改善のプロセスはよいが、手法が間違っていることである。既存の社員をもっと大事にすることである。短期間での配置転換は顧客と営業マン双方の混乱を招く。
それが落ち着くのに１年くらいかかるのに、『１年もいるのになんで結果がでないんだ！お前は能力がない！』と言われても困るものである・・・・。
また現場にもっと権限委譲をして、現場が主体的に根本的な問題解決をするように、会社がサポートする姿勢が必要だったのではないだろうかと同氏は提言する。
実はこのような問題を感じている若手営業マンが問題を、上司に相談しても『気休め』にはなっても、問題の解決にはならないことが多いようだ。
なぜなら、上司は『会社』の人間だからだ。
社長がＹＥＳというものを、正面きってＮＯ！といえる上司はほとんどいない。
このような八方ふさがりになってしまう前に、同世代の営業マンがどのような考え方、対処をしているかを知り、自分自身で解決策を考えることが、問題解決の一番の近道ではないだろうか？
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