経営者の器 松下電器の経営姿勢と判断

• 業績のＶ字回復や､オリンピックでの松下製ビデオ機器が公式採用になったりと、松下や中村社長を取り巻くマスコミ報道は好感・好意的である。

• ２００３年度からドメイン（事業領域）別の経営体制に移行し、１４の分野別にグループ企業を再編させた。
• そして各ドメインの責任者に結果を求める経営をはじめた。

• 中村邦夫社長の経営者としての器は、上記のこの方針にあらわれている。
• 彼は収益性は高いが小さな松下を目指そうというのか？
• 縮小均衡を是とする経営姿勢なのだろうか？

• 更なるリストラが社員の士気を下げ､短期的な業績への責任を追及するあまり、各ドメイン毎にコストカットによる利益確保を図りかねない。
• 今の製品力は過去の努力の結晶。常に市場性のある分野を求め新技術を開発し製品化しつづけなければならない。

• ＧＥのウエルチ元会長は、市場の成長力と自社のポジション（収益性）から、Ｍ＆Ａを経営手段と考え自ら事業の売却・買収を断行することでＧＥグループの事業構造と成長力を長年にわたって追求した。
  ⇒　シックスシグマ≫　3年でプロジェクト数100以上に／GEキャピタルリーシング-矢原史朗氏
  ⇒　シックスシグマ≫ 事例で読む企業変革のステップ／GEエジソン生命 - 伊藤伸彦氏

• これに比較し､中村邦夫社長の経営は、ドメインを１４と、大きく括り、後は任せるというもの。
• これまで､子会社や関連会社として自主独立で行なってきた経営を一つの枠にはめ、製品や研究機関、生産設備も集約させ、後は結果を出せと責任追及しているのである。

• 任された責任者にとっては、与えられた中で利益を出すことに専念せざるをえず、結果的にリストラや工場集約など､合理化手法を取らざるを得ない。

• ウエルチ氏は、３桁におよぶプロダクトに細分し、その一つ一つに対し積極的に買収を含め推進するか、売却して市場から撤退するか決断していった。
• そして推進するとした事業は社内外から適任者を求め配置していった。
• まさに自らＧＥの最高意思決定者として長年にわたって経営をリードしてきたのだ。

• 中村邦夫氏がマスコミや一部経済人がもてはやすほど優れた経営者なのか？
• 長年自己増殖し続けてきた松下グループ各社を再編に持ち込んだ豪腕さは評価に値する。
• しかし、その後の動きは、サラリーマン経営者そのものではないか？

• 製品価格下落におびえ萎縮した決断しか出来ていないように思える。
• 巨艦の舵取りはそう簡単なものでないだろう。
• しかし、わが国を代表するエクセレントカンパニーと誰しもが認めた会社の大社長なので、もう一歩大胆に突っ込んだ経営判断と決断を求めたい。