どうすれば人は育つのか？日本型経営を見直す

まず、社員をどのように育てたいのかゴール（期待像）を明確にして社員に示します。
そして、期待像に向かって「あなたは今どこにいるのか？」をきちんと評価する。

多くの管理者は部下を正しく評価できません。
もし、評価結果を部下にフィードバックするにしても、そこに上司と部下のギャップがあります。

たとえば、評価要素に「新規活動」があるとします。
この評価要素に本人は「5点」の評価をつけ、上司が「3点」をつける。
最初の評価には、本人評価と上司評価のギャップがあっても仕方ないが、毎年このギャップがあってはいけません。

部下がその評価要素を「5点」と考えている以上、上司がいくら「新規活動」の指導をしても、部下は聞く耳を持たない。

「5点」をつけた人は上司の指導はいらないと言っているようなものです。
このギャップを解消せずに指導するから部下が成長しないのです。

上司と部下の評価が一致したときから上司の指導は有効になり、部下の成長は始まります。
成果が上がってくると、評価点数がアップしますから、この差を処遇にリンクさせる仕組みもきちんと作るべきです。

多くの経営者が管理者の評価（上司評価）を修正していますが、これは会社の仕組みを社長自らが壊している行為です。

管理者の評価を変えると、管理者は部下に評価をフィードバックできません。
もし社長の修正した評価を返したらどうなるでしょう？

社員は社長の顔色を覗い、管理者には不信感を持ちます。
だから管理者の評価をそのまま処遇にリンクさせることが大切です。

管理者に評価を決めさせないで、「指導ができていない」と言うのはおかしなことだと思います。評価が先で指導が後です。

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